DISEÑO ORGANIZACIONAL

El Diseño Organizacional tiene dos significados muy diferentes. En un sentido literal se refiere a la construcción de la organización en su entorno y en otro sentido, se refiere al diseño en sentido metafórico, como la estructura que desarrollan las organizaciones.

Así, Diseño Organizacional será para nosotros la creación de funciones, procesos y relaciones formales  en una organización; extremo para el que deben tenerse en cuenta multitud de factores como el medio ambiente, el comportamiento de los seres humanos dentro y alrededor de la organización,... Se trata por tanto de un área en la que la interdisciplinariedad es una perspectiva central. Se basa en la gestión, organización y diseño. En esencia, puede ser considerado como un campo especial dentro de los estudios de organización y gestión del cambio (de personas) aplicado al diseño. Esta perspectiva sobre la diseño de la organización se desarrolla en el espacio de la organización.

Por otro lado, el diseño organizacional también puede ser afrontado como una metáfora que proporciona el marco a través del cual una organización aspira a alcanzar sus objetivos fundamentales. Proporciona la infraestructura en la que los procesos de negocio se implementan y se asegura de que las cualidades fundamentales de la organización se realizan a través de los procesos desplegados dentro de la organización. De esta manera, las organizaciones tienen por objeto maximizar constantemente sus cualidades fundamentales en los servicios que ofrecen a sus clientes.

Estructura simple: no es una estructura elaborada, es baja en complejidad, con poca formalización y con autoridad centralizada en una sola persona. Es una organización plana, generalmente con dos o tres niveles verticales, amplitud de control, un cuerpo flexible de empleados y donde casi todos se reportan a un individuo en el que recae la autoridad para la toma de decisiones, el trabajo no tiene una división escrita y presenta poco comportamiento formalizado.

Se la puede ver con frecuencia en los pequeños negocios en donde el dueño es el gerente. Pero a medida que la organización crece, se vuelve compleja para ser dirigida por una sola persona. El entorno en el cual se mueve generalmente esta estructura es simple y dinámico; simple porque tienen que ser comprendido por una sola persona y dinámico porque aun está buscando su nicho e mercado para adaptarse.

Estructura burocrática: la organización crece, se desarrolla y la estructura simple deja de ser útil. Este crecimiento hace que las estructuras se vuelvan más especializadas y aumente el número de departamentos que acarrea un incremento de niveles jerárquicos. El espíritu de la burocracia es establecer un camino y permanecer en él, para asegurarse de que todo salga según lo planeado, significa que no haya sorpresas.

Cuando el tamaño o algún otro factor favorece la estructura burocrática puede darse alguna de estas opciones: la estructura funcional en donde el interés esta puesto en la eficiencia de la división de trabajo. La estructura funcional se basa en la departamentalización por funciones, es decir que agrupa por especialidades similares o relacionadas. Los núcleos operativos pueden estar formados por personas sin calificación, conocidas como "burocracias maquinales" o con calificación, llamadas "burocracias profesionales".

• Burocracias maquinales: tareas altamente especializadas, rutinarias, simples y repetitivas, que requieren un mínimo de habilidad y preparación. comunicaciones muy formalizadas y el poder para tomar decisiones está muy formalizado. (Ej.: las producciones en seria, organizaciones grandes).

Burocracia profesional: tiene un núcleo operativo de especialistas que realizan un trabajo complejo que requiere de profesionales o de personas con una preparación adecuada. Ej.: Universidades u Hospitales. La estructura divisional está formada por unidades semiautomáticas acopladas por una estructura administrativa central. Las divisiones se crean para atender a diferentes mercados y se les da el control de las funciones operativas necesarias para ello. Cada una se halla relativamente libre de control directo de la central, y simula ser un negocio independiente aunque no lo es.

Organización por proyecto: es una estructura más avanzada que la anterior, ya que los individuos están asignados de forma permanente a proyectos, una vez finalizados estos, los empleados pasan al proyecto siguiente. En cada proyecto se reúne a especialistas en el tema, cada uno aporta sus conocimientos, habilidades y especialidades para trabajar en equipo. Son estructuras flexibles, adaptables a los cambios del entorno y la tecnología; la toma de decisiones es rápida; cada proyecto cuenta con un directivo a la cabeza, responsable de que a su equipo no le falte nada, de guiarlo y de asegurar que los objetivos sean alcanzados. Ej.: consultoras.

Holdings: se caracterizan por estar formados por unidades o divisiones de negocios descentralizadas e independientes. Cada una de ellas posee sus propios productos, clientes, competidores y metas de ganancias. La diferencia con la estructura divisional, radica en que en ésta las divisiones son semi-autónomas, mientras que en los Holdings (grupos), las unidades son autónomas, no tienen un control centralizado desde la cima ni una asignación de recursos, vale decir que cada uno sobrevive por sí misma en el mercado. Ej.: Grupo Excel.

Organizaciones innovadoras: los tipos de organizaciones comentadas hasta ahora, son capaces de realizar innovaciones, pero no de alta complejidad, por ejemplo, la estructura simple realiza innovación sencilla; las burocracias intentan perfeccionar los sistemas que tienen, no desarrollan nuevos; la organización divisional tampoco efectúa una alta investigación porque su enfoque se centra en los resultados finales; los Holdings son grupos de empresas en donde cada uno se interesa por sus resultados, por lo tanto, tampoco hay una gran preocupación por la investigación.

En este tipo de organizaciones se combinan expertos de distintas áreas para formar equipos de proyecto. Estos equipos deben estar integrados por individuos con diferentes intereses, especialidades, culturas y talentos. Cuanto más diverso sea el grupo, mejor.

La característica de este tipo de estructura es que funciona con profesionales que conforman un equipo de trabajo y unidos buscan una solución al problema planteado.

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia exterior de su organización.

Los conocimientos del diseño organización ha ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización --La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación tienen una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.

Reducción de tamaño

Versión de la reestructuración de la organización y derivan en la disminución de tamaño de la organización y con frecuencia produce una estructura de organización mas plana, una manera en que las organizaciones se convierten en estructuras más delgadas y flexibles, que pueden responder con más agilidad al ritmo de los mercados mundiales.

En años recientes los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enormes importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce en general con el nombre de reestructuración. En la actualidad la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización o para ser más descriptivos una disminución de tamaño.

La reducción de tamaño ha significado un gran costo para los millones de personas que han perdido su empleo. De hecho algunos empleados están demandando a las corporaciones acusándolas de actos clasistas debido a la edad.

Por lo general la reducción de tamaño en Nicaragua ha significado una gran pérdida para las familias nicaragüenses porque cada día son más las familias en Nicaragua que se quedan sin empleo a causa de la reducción de tamaño, esto implica porque en el país los arcángeles económicos de cada empresa van disminuyendo a causa de la mala estabilidad del país.

Eso ocasiona que varios residentes de la nación opten por abandonar a sus y a sus familias por buscar un mejor futuro en el mercado laboral internacional por ellos los nicaragüenses muchas veces son maltratados fuera de su país de origen.

Como minimizar el dolor de la reducción de tamaño

Un problema que enfrentan no solo las burocracias grandes, sino cualquier organización que reduce su tamaño es como ser justo con los empleados cuyo empleo no se suprime, como muchas organizaciones consideran que la reducción de tamaño es imperativa para la competencia, esto se ha convertido en el reto ético de los últimos años.

Tipos de estructuras organizacionales

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordina las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente en tres formas básicas: por función, por producto/mercado, o en forma de matriz.

*Organización funcional

La organización por funciones reúne, en un departamento no todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas que se llama funciones.

Organigrama funcional de una compañía manufacturera

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los productos especializados.

*Organización por producto mercado

La organización por producto/mercado, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de productos, a todos los que están en cierta zona geográfica a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera

División de productos

*Organización matricial

La estructura matricial en ocasiones llamada "sistema de mando disponible" es un producto hibrido que trata de combinar los beneficios de los tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial consta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen dos jefes; es decir trabajan con dos cadenas de mando. El segundo es una disposición horizontal que cambian al personal de diversas divisiones o departamento funcionales para tomar un proyecto de negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo que es experto en el campo de organización coordinado del equipo.

Departamentalización

Se basa en la agrupación de las actividades o de los conjuntos de tareas que son similares o que poseen una relación lógica para estar juntas. Se puede dar en cualquier nivel jerárquico de la empresa. Sirve para atribuir y agrupar actividades diferentes a través de la especialización de los órganos. La departamentalización se da en las grandes organizaciones.

Características de la departamentalización: al agrupar las distintas actividades para poder coordinarlas, es necesario considerar los criterios o interdependencias básicas. Dichas interdependencias son:

• 1. Interdependencia del flujo de trabajo: las relaciones entre determinadas tareas de operaciones deben reflejar las dependencias mutuas naturales en el flujo de trabajo. No se lo debe truncar o alterar; no hay que dar lugar a la diferenciación, ya que dicha alteración puede ocasionar conflictos.
• 2. Interdependencia de los procesos: la producción de un bien o servicio demanda la realización de diversos procesos (producción, marketing, comercialización). La interdependencia de los procesos determina que todas las personas vinculadas a una tarea en particular, independientemente de la cantidad y variedad de los bienes y servicios, deben mantenerse juntos.
• 3. Interdependencia de escala: esto corresponde a las economías de escala. Resulta imprescindible la formación de grupos numerosos para poder funcionar coeficiencia Esto estimula la especialización por proceso.
• 4. Interdependencias sociales: este criterio corresponde a las relaciones sociales circundantes, no al trabajo realizado.

Una vez que están establecidos los criterios para departamentalizar hay que analizar cómo realizarla. La departamentalización está relacionada con el grado de especialización. Así, a mayor empresa, mayor especialización y departamentalización.

Bases de departamentalización y sus subdivisiones

La departamentalización sobre la base de las "operaciones internas" se caracteriza por agrupar por funciones o procesos. Utiliza las interdependencias de procesos y de escala. Le interesa que todos los especialistas o expertos estén juntos, aprendan los unos de los otros y sean supervisados por personas entendidas en el tema. La departamentalización "por funciones" tiene como función las finanzas, administración, marketing, producción Este tipo de departamentalización se puede aplicar en todo tipo de empresa.

Ventajas	Desventajas
Estricto control en la parte alta de la organización.	Los directivos son especialistas y por eso no puede tener una visión integral de la empresa.
Alta especialización que consigue gran eficiencia en el desarrollo del trabajo.	Dificultad al tener que coordinar departamentos distintos pero relacionados.
Simplifica la capacitación de los trabajadores.	Dificulta de adaptación a los cambios del entorno.

La departamentalización "por proceso" (empresa automotriz) agrupa las actividades en torno de un proceso o un tipo de equipo. Nuclea a los individuos y recursos necesario para cada tarea, ya que cada uno requiere un tipo de habilidades y necesidades especiales.

Ventajas	Desventajas
Uso de tecnología especializada.	La coordinación puede tener que pasar a niveles superiores para su resolución.
Uso de personal con habilidades determinadas.	Dificulta el desarrollo de directivos generales debido a la especialización.

La departamentalización "por resultados" se caracteriza por mantener todos los procesos relacionados con el producto o servicio bajo el mismo techo. Este tipo de departamentalización permite que los directivos se desarrollen en distintas áreas, y que piensen en términos de éxito, porque les interesa que su departamento logre resultados positivos. Pero también tiene sus desventajas, la perdida de especialización, duplicación de costos y gastos en personal e instalaciones. La departamentalización por "zona geográfica" es atractiva para empresas a gran escala (multinacionales) o para las que llevan a cabo actividades en zonas geográficamente dispersas.

Ventajas	Desventajas
Asignación de responsabilidad por la rentabilidad por zona en niveles inferiores.	Se requieren directivos con capacidades y formación o experiencia.
Estimula la participación en la toma de decisiones.	La falta de directivos con habilidades limita el crecimiento de la empresa.
Mejora la coordinación y comunicaciones en una zona.	Se duplican el personal y recursos en algunas áreas: ventas, contabilidad, comercial.
Ahorro de costos de transporte y plazos de entrega.	Tanto la planificación como el control se tornan más complejos.

La departamentalización "por clientes" se basa en la topología de clientes. Las actividades se agrupan en torno a ellos (fábrica de ropa para niños).

Ventajas	Desventajas
Atiende las necesidades específicas de los clientes.	Duplicación de personal y recursos.
El cliente siente que hay alguien que lo contempla, que satisface sus necesidades.	Se requieren directivos con capacidades especiales en el área de los clientes.
Adquieren destreza en el área del consumidor.	Dificultad de coordinar departamentos basados en clientes.
Fácil adaptación a los cambios del entorno.

La especialización

Surge como consecuencia de la división del trabajo. La especialización describe el grado en gran en que las tareas de una empresa están divididas en trabajos independientes. La especialización consigue que los individuos se vuelvan hábiles en una tarea, que la realicen mejor y más rápido. Otro tema importante es la capacitación de los individuos, esta tiene importancia en relación con el aprovechamiento del recurso humano y monetario y además presenta la posibilidad de encontrar en el mercado a las personas indicadas.

La economía de la especialización: el principio de la especialización indica que se debe investigar el potencial de las ganancias obtenidas por esta. Puede ocurrir que la especialización no genere rentabilidad cuando aparecen las "des-economías humanas" (fatiga, alineación, aburrimiento, etc.). Para tener una alta especialización horizontal es necesario poseer recursos humanos y financieros. A medida que la empresa aumenta, crece la necesidad de la especialización, hasta el límite indicado por la rentabilidad.

Especialización es el proceso por el que un individuo, un colectivo o una institución se centra en una actividad concreta o en un ámbito intelectual restringido de en vez de abarcar la totalidad de las actividades posibles o la totalidad del conocimiento. Tales actividades o ámbitos restringidos se denominan especialidades. El que ha conseguido una especialización se denomina especialista. Lo opuesto a la especialización son las actividades o conocimientos generalistas.

Elementos a tomar en cuenta para elaborar un organigrama

Permitiendo de esta manera un desempeño más eficiente de acuerdo en el puesto de la jerarquía en la que uno se encuentre. En este artículo se van a mostrar los tres pasos básicos para crear un organigrama empresarial.Lo primero que vamos a tener que decidir es que vamos a querer representar. Por lo general existen tres tipos de contenidos de un organigrama.

Contenido estructural es aquel que da prioridad a los tipos de estructuras de una empresa. Por lo general se suele dividir en departamentos o comisiones que realizan el mismo tipo de trabajo. Este contenido es el más utilizado de todos.

Contenido territorial Este tipo de información centra el esquema gráfico en la ubicación geográfica de acción de la empresa. Puede dividirse en países, ciudades, o por ejemplo en comunidades autónomas, todo va a depender de la extensión del volumen de negocio.

Contenido en relación a los productos En este caso el organigrama trataría sobre el tipo de productos que ofrece la empresa y las funciones específicas adscritas a cada uno. Esta elección va a depender de cuál sea el producto que se vende.

Elección del ámbito de aplicación que queremos representar

Nuestro organigrama va a poder ser tan específico como nosotros queramos, de manera que por un lado se puede elaborar un gráfico únicamente con los puestos de mayor jerarquía y las relaciones entre ellos. O por otro lado, podemos llegar a especificar de manera detallada todos los puestos en los que conste nuestra empresa.

Elección de la presentación

Por lo general los organigramas se elaboran de acuerdo a cuatro tipos de presentaciones gráficas. Dentro de las posibilidades para representar los puestos de una empresa una de las modalidades más usadas es la vertical. En ella se da prioridad a la representación en niveles de los puestos de la empresa. Otra modalidad es la horizontal en la que podemos reducir el impacto visual negativo de la disposición espacial anterior, colocando la jerarquía de izquierda a derecha. También podemos hacer combinaciones de estos dos estilos. Existe también la posibilidad de representar la organización de nuestra empresa por medio de un círculo. En su punto centrar situamos el puesto de primer orden y alrededor en círculos concéntricos el resto de empleos del negocio.